Recruteurs

La DRH a pour vocation l’ajustement des ressources humaines aux impératifs stratégiques de l’entreprise ; elle s’efforce aussi par le dialogue, le conseil et la préconisation d’influer sur les objectifs globaux de l’entreprise en mettant en valeur l’importance du capital humain.

Se dégageant des aspects purement techniques (la gestion du personnel), le directeur des ressources humaines intervient principalement sur trois axes :

Un premier enjeu : jouer un rôle de « business partner ».
Pour être légitime, la DRH doit contribuer à la vie économique de l’entreprise et entretenir avec les principales directions un véritable dialogue. Le concept de « business partner » met en avant la capacité de la direction des ressources humaines à favoriser le développement des affaires de l’entreprise, à s’intéresser et à connaître les métiers de ses clients internes, et entretenir de facto avec eux un rapport de « fournisseur de solutions » à client interne. Le directeur des ressources humaines intègre de plus en plus cette dimension dans ses activités ; il forme et prépare, notamment ses équipes à remplir cette mission de conseil interne auprès des opérationnels.

Cette capacité à dialoguer « à haut niveau » et à parler « stratégie et métier » avec la direction générale et les autres directions de l’entreprise, explique le relèvement du niveau de formation initiale requis. Les doubles formations (ressources humaines et école de commerce ou école d’ingénieurs) sont ainsi très appréciées. Pour un DRH, la culture économique et financière est désormais aussi importante que l’expertise ressources humaines.

Le facteur humain au cœur du développement international de l’entreprise.
L’entreprise moderne réfléchit à son modèle de développement économique : quel est le métier principal ? Quels sont les métiers et fonctions que l’entreprise peut ou doit externaliser ? Quelles conséquences en termes de mobilité inter métiers ? Quels sont les terrains de conquêtes commerciales ? Le directeur des ressources humaines se situe au cœur de ces questions, renforcées en cas de restructurations d’entreprises (fusion, acquisition, rapprochement). Il doit tout d’abord organiser sa direction pour répondre aux demandes exprimées sur les différents sites de l’entreprise. Il doit et devra prévoir une gestion des carrières internationales et développer des programmes spéciaux de gestion des expatriés (accompagnement des départs, aide aux familles, accompagnement du retour dans l’entreprise, etc. ). Le DRH devra concilier valeurs de l’entreprise (qu’il aura contribué à définir) et particularismes locaux (harmonisation des politiques sociales, des règles de promotion, etc. ).

D’une mission d’accompagnement à une fonction d’anticipation.
Pour « peser » sur les choix stratégiques et non plus seulement gérer leurs conséquences en matière de ressources humaines, le DRH doit anticiper les transformations (internes ou externes à l’entreprise), alerter le dirigeant sur les raisons de ces mutations et proposer des solutions appropriées. Comment concilier responsabilité sociale et développement économique ? Comment gérer la mutation démographique et l’évolution des effectifs ? Comment mieux recruter et surtout fidéliser les cadres à potentiel ? …

Le DRH est ainsi confronté à une problématique de pilotage des ressources humaines, renforcée avec l’allongement de la durée des carrières, la prise en compte des seniors, la gestion des talents, le transfert de compétences et d’expérience. Par ailleurs, il doit désormais intégrer dans ses attributions la diffusion d’une politique de responsabilité sociale et environnementale visant à promouvoir l’amélioration des conditions de travail, la parité, la lutte contre les discriminations… en interne (auprès des salariés, avec les instances représentatives du personnel) comme en externe (élaboration et diffusion d’une image de marque… ).

Le profil du DRH « de demain » pourrait être ainsi défini : un cadre international de haut niveau, attentif au développement économique de l’entreprise comme aux enjeux RSE, légitime techniquement et compétent sur le plan relationnel.

Dans le conseil, le directeur du département conseil organise les évolutions stratégiques et opérationnelles de son entreprise.
D’un profil de « super consultant », le directeur du département conseil évolue vers un poste de véritable directeur de centre de profit. Il élargit son spectre de compétences aux domaines financier, économique, marketing et commercial. L’environnement concurrentiel auquel il est confronté se complexifie. Cela se caractérise en particulier par l’arrivée de nouveaux concurrents (sociétés d’intérim, grands cabinets de conseil, concurrence internationale… ). En conséquence, le directeur du département conseil doit développer une vision pour son département, renforcer ses compétences financières pour gérer son activité comme un centre de profit et réfléchir à un développement international (croissance interne et externe).

Article rédigé par May CHA

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