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Enjeux RH

lu 2136 fois | publié le 23/04/2015

Clés · Fidélisation des cadres, les leviers gagnants

Fidélisation des cadres, les leviers gagnants

Face à la persistance de la guerre des talents et à la volatilité des jeunes générations, les entreprises adaptent leurs politiques de fidélisation.

« Quitter mon entreprise ? Ça n’est pas à l’ordre du jour » répondaient 67 % des cadres fin 2014 contre 53 % un an avant. Seuls 16 % envisageaient une mobilité externe, contre 29 % fin 2013.

Ces chiffres, issus de la dernière étude de l’Apec Conjoncture et stratégies professionnelles des cadres (février 2015), illustrent à quel point les cadres sont préoccupés par la situation économique et misent sur la sécurité. L’étude dévoile aussi que leur satisfaction baisse de 3 points en un an sur « l’intérêt du travail », de 8 sur « la charge de travail » et plonge de 18 points sur « les relations avec la hiérarchie ». Résultat : un cadre sur deux adopte la stratégie de « prendre du recul et profiter de la vie »; 47 % restent optimistes sur leur avenir professionnel, parmi lesquels 75 % sont des moins de 35 ans.

Les cadres seraient-ils donc fidèles par défaut et par peur du risque ? Comment les faire rester dans l’entreprise par envie, et non pas par nécessité ? Jusqu’où les entreprises doivent-elles aller pour retenir un jeune talent ? Enjeux, exemples de solutions et mise en perspective…


Fabrice Girard, président de Sofren

 
Fidéliser les cadres : un enjeu toujours crucial

Dans un contexte de crise conjuguant moins d’opportunités et plus de risques à s’aventurer ailleurs, la fidélisation pourrait être reléguée au rang d’enjeu non prioritaire ou dépassé. Il n’en est rien. Car au-delà d’un turn-over nécessaire, les partants sont bien souvent ceux qu’on veut garder, mais aussi parce qu’il y a une pénurie de profils qualifiés dans certains métiers touchés par le départ des papyboomers et dans les secteurs qui recrutent le plus. En phase de croissance comme en période de crise, les entreprises ont toutes les raisons de fidéliser leurs cadres : chute du taux d’absentéisme et diminution du turn-over, allégement des coûts de recrutement et de formation et maîtrise des risques induits par la fuite des cerveaux (perte de clients, de mémoire, de savoirs ou de capacité d’innovation).

En fidélisant, les entreprises ont tout à gagner : plus les cadres ont un désir fort de rester, plus ils s’impliquent au-delà de leur mission, plus la marque employeur rayonne et attire de nouveaux talents.

Avec un impact décisif sur les performances. « Il y a un lien de cause à effet entre l’engagement fort de nos équipes, leur satisfaction (88 %) et notre croissance de plus de 20 % par an depuis 10 ans dans un environnement très exigeant » constate Laurence Garrido, directrice des RH dugroupe Virbac – laboratoire pharmaceutique dédié à la santé animale (1 300 collaborateurs au siège français).


Caroline Bouchery, Responsable RH Arismore


Les leviers de la fidélisation

Que contiennent donc les programmes de fidélisation mis en oeuvre par les entreprises pour avoir un tel impact ? « De l’individuel et du collectif » répond Caroline Bouchery,responsable RH d’Arismore, une ESN (Entreprise de service du numérique) de 260 salariés.

Ces programmes proposent des solutions matérielles et immatérielles pour répondre aux motifs de départs.

La difficulté ? Trouver le bon équilibre, le mettre en application, le faire évoluer dans la durée. À chacun son dosage, en fonction de ses problématiques ou de la conjoncture. Arismore, Sofren et Virbac livrent quelques-unes de leurs pratiques, tout au long du parcours professionnel.

Si la fidélisation commence dès l’intégration, qui donne le ton d’une relation à approfondir, l’essentiel se joue dans la capacité à mettre en place des conditions capables d’entretenir durablement la motivation des cadres. Un défi croissant alors que la défiance progresse !

16 % des cadres

L’intérêt du travail, condition première

Afin que chaque poste soit stimulant, Arismore enrichit les missions opérationnelles en favorisant des communautés internes : les cadres peuvent participer selon leur intérêt à des recherches et à des séminaires d’échanges, ou devenir formateurs.

Ces dispositifs d’enquêtes internes s’étoffent aussi avec sa croissance : en plus des entretiens formels et informels et d’un dialogue social actif, l’entreprise propose une enquête de satisfaction : « Cette enquête passe tout au crible en 80 questions et nous aide à progresser. Les jeunes cadres déploraient par exemple le manque d’échanges avec les seniors. Nous avons donc mis en place des petits-déjeuners Junior/Senior, pour favoriser le partage d’expériences » note Caroline Bouchery.

Chez Sofren, une société d’ingénierie et de conseil de 300 personnes, spécialisée dans les enjeux des secteurs de l’énergie, de l’industrie et des infrastructures associées, les managers sont formés et très impliqués dans les aspects RH. En plus de retours spontanés, un indicateur tout simple a été mis en place: les consultants notent de 0 à 5 l’intérêt de leur travail tous les mois. En dessous de 2, un entretien systématique est déclenché avec leur n+1. Et pour savoir si les « consensuels » qui notent toujours 3 sont satisfaits, la direction fait un point semestriel avec leurs managers.

 
La rémunération, un enjeu important

Les cadres apprécient de sentir qu’ils sont rémunérés « au prix du marché » ou de façon équitable « à poste équivalent » en interne et qu’un juste équilibre est respecté entre leur contribution et leur rétribution. Être dans les normes des conventions collectives est un minimum et pouvoir augmenter les salaires facilite la tâche, comme chez Virbac ou Arismore, en pleine croissance. « Tous les ans, nos cadres progressent dans leur carrière et dans leur rémunération. Leur variable, qui augmente avec leur séniorité, peut être dépassée si les objectifs prévus sont plus qu’atteints. Et nous utilisons d’autres options comme la prévoyance ou encore la participation » confie Caroline Bouchery. Chez Sofren, un « acquis » a été maintenu :l’entreprise a garanti le mois de salaire qui n’était plus assuré par la participation depuis que la loi a modifié son calcul : « Nous l’avons garanti en complétant la participation par un intéressement », indique Fabrice Girard.

Quand l’entreprise a moins de souplesse pour proposer à ses salariés ces avantages financiers, d’autres voies sont explorées : telle filiale française d’un grand groupe propose un plan de retraite complémentaire, crée une garderie, une conciergerie, ou participe aux frais de scolarité d’enfants expatriés afin de répondre aux attentes de chaque tranche d’âge… Telle PME met en place une couverture collective santé avant que la loi ne l’y oblige
ou facilite un déménagement… Parallèlement, les entreprises se mobilisent pour améliorer les conditions de travail et les mettre en phase avec les aspirations des salariés.

De bonnes conditions de travail, c'est à la fois de la flexibilité pour offrir un meilleur équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, mais aussi des petits « plus » sur le lieu de travail. Chez Arismore, où l’esprit start-up demeure, c’est baby-foot, ostéopathe tous les vendredis et corbeilles de fruits. Des petits détails qui comptent au quotidien dans le bien-être et la satisfaction des salariés.

Fauteuil

Perspectives d’évolution, défi permanent

À plus long terme, les cadres français veulent se constituer un « capital carrière ». Il faut donc leur proposer fréquemment des évolutions et des formations afin qu’ils montent en compétences et qu’ils enrichissent leur expérience : de nouveaux défis à relever, des responsabilités à prendre. Le tout en phase avec leurs attentes.

Chez Sofren, à chaque fin de projet ou en cours s’il dure plus longtemps que la moyenne, le manager fait le point avec le consultant pour savoir ce qu’il souhaite pour la suite.

Problème : il veut souvent évoluer mais ne sait pas vers quoi. « Nous devons être force de proposition, faire preuve d’empathie pour imaginer ce qu’il pourrait souhaiter. Même ceux qui ne veulent pas bouger sont très sensibles à cette démarche déclenchée systématiquement pour leur ouvrir des perspectives. Lorsque les souhaits sont clarifiés, la recherche est lancée à l’échelle de toute l’entreprise pour ouvrir un maximum de pistes », explique David Sanson, directeur recrutement et formation. Aidées par les outils de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (Gpec), les entreprises mixent changements horizontaux, verticaux et géographiques. Se développer à l’international est également un levier efficace car il permet d’offrir des possibilités d’évolution de carrière plus larges et particulièrement attractives.

Virbac propose ainsi d’intéressantes perspectives à ses cadres : d’une part des contrats de Volontariat International en Entreprise pour que de jeunes cadres commencent directement leur carrière à l’international, d’autre part une expatriation partielle, ,testée depuis quelques mois, au cours de laquelle un cadre peut partir 6 à 18 mois sans déménager sa famille. De quoi favoriser plus tard une vraie expatriation…

 
La force des liens humains

La fidélité ne peut être imposée. Si tous les leviers de fidélisation « intellectuels » et « matériels » créent des conditions qui la favorisent, ils ne suffisent pas face à des relations tendues avec la hiérarchie, à un mauvais climat social, à un manque de reconnaissance ou à des valeurs non partagées… La fidélité repose sur des relations humaines chaleureuses et la reconnaissance de sa hiérarchie.

« Les managers sont les garants de l’épanouissement de leurs collaborateurs » insiste Caroline Bouchery. « Le soutien et l’attention des managers sont majeurs pour que les cadres aient le sentiment d’appartenir à une équipe, aient les moyens de leurs ambitions, mesurent l’utilité de leurs efforts et soient reconnus comme contributeurs au succès de leur entreprise » ajoute Laurence Garrido.

« Et pour que les cadres soient reconnus et fiers de leur travail, il faut qu’on parle d’eux », complète Fabrice Girard.

Une communication interne valorisante, des conventions avec remise de prix par exemple, des événements extraprofessionnels qui créent un « esprit de corps », du temps consacré par la direction aux méritants, des valeurs éthiques et une culture à partager… Tout ce qui renforce les liens humains, donne du sens et crée un sentiment d’appartenance nourrit la satisfaction et la fidélité. À 76 %, les jeunes accordent une importance significative à la notion de bonheur au travail !

Remettre en permanence en question sa politique de fidélisation pour rester en phase avec la conjoncture, sa taille et les aspirations de ses cadres, l’améliorer sans renoncer à d’autres investissements stratégiques pour assurer l’avenir de l’entreprise et atteindre le turn-over « naturel » restent un grand défi pour demain !

 

Article publié dans Apec RH #15, le magazine de l’Apec.

Couverture d'Apec RH 15

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Mots-clés : cadrerecruteurfidélisationApec RH


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