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Enjeux RH

commentaire (0) | lu 468 fois | publié le 02/01/2017

Les RH au cœur de l'entreprise agile

Les RH au cœur de l'entreprise agile

Maillon essentiel des nouvelles formes de collaboration entre les collaborateurs et l’entreprise, les DRH sont à la manoeuvre pour accompagner l’évolution des organisations et favoriser les méthodes agiles.

 
Audace, inventivité, souplesse, réactivité...
Tout le monde s’accorde à dire que les entreprises doivent se réinventer pour garder le rythme imposé par un monde en pleine mutation. Il est vrai qu’avec la mondialisation, la montée en puissance du digital et l’émergence de nouvelles aspirations sociales, les entreprises vivent des bouleversements économiques et humains d’une ampleur sans précédent.
Pour relever le défi du changement, elles n’hésitent plus à remettre en cause leur modèle hiérarchique et centralisé. Peu propice à la créativité et à l’agilité, l’organisation top-down ne répond plus à la demande individualisée des salariés. Elle ne permet pas non plus de développer l’« intrapreneuriat », indispensable pour faire face aux évolutions technologiques. Pire encore : elle rebute de plus en plus les salariés, notamment les jeunes, qui, sans remettre en cause le lien de subordination propre au salariat, réclament davantage de liberté et de responsabilité.

 
La révolution est en marche

Si cette tendance se retrouve dans de nombreux pays économiquement développés, la France est sans doute l’un de ceux où le besoin de remise en cause du modèle organisationnel est le plus exacerbé. La raison : le taux d’engagement très faible des salariés français.
Selon la société de sondage américaine Gallup1, ils seraient les moins engagés d’Europe : seulement 9 % contre 30 % aux États-Unis. Des taux extrêmement bas à l’origine de pertes colossales en termes de productivité, d’opportunités, d’absentéisme, etc. Réussir à augmenter l’engagement des salariés constitue, de fait, un formidable gisement de compétitivité. Rien d’étonnant à ce que les entreprises cherchent à remettre l’engagement et le plaisir au coeur de leur activité en donnant davantage de pouvoir aux salariés, en libérant leurs capacités créatives et en tirant profit des savoir-faire et de l’intelligence collective. Selon une enquête menée par le cabinet Deloitte2, 90 % des entreprises françaises considèrent la restructuration de leur organisation comme un sujet prioritaire. Près de la moitié (42 %) serait même en train de mener un projet de réorganisation ou sur le point d’en mener un.

 
Des modèles en expérimentation

Déjà, de nouvelles organisations et de nouvelles relations de travail sont expérimentées ici et là. C’est dans cet esprit que Jean-Bernard Rivaton, président fondateur d’Exhibit Group, décide, en 2014, d’interroger l’ensemble de ses collaborateurs sur la manière de construire ensemble l’avenir de l’entreprise. Un forum est organisé pour faire participer l’ensemble des salariés au débat, libérer la parole, et permettre aux nouvelles idées d’émerger. « Au-delà des solutions opérationnelles issues de ce brainstorming à grande échelle, ce qui a fondamentalement changé, c’est la posture des collaborateurs, devenus acteurs plutôt que spectateurs, et la montée en puissance du travail en groupe projets, qui a pris le pas sur les individualités », avance-t-il.
Influencées par le mode projet, certaines entreprises pionnières font le pari d’aplatir les hiérarchies pour développer la motivation de leurs salariés, valoriser leur travail et donner du sens aux objectifs collectifs.
Résultat : un modèle plus souple, en escadrille plutôt qu’en pyramide, basé sur des équipes responsabilisées, flexibles et interconnectées. En France, cette démarche se retrouve chez Sedis, fabricant de chaînes de transmission mécanique. Sur son site de production de Verrières-de-Joux, l’organisation s’articule autour d’îlots opérationnels, fédérant cinq à huit collaborateurs. Les équipes s’organisent comme elles le souhaitent et s’autogèrent, sans manager direct.
Chacun connaît ses objectifs et les moyens de les atteindre. « Sur un marché devenu ultra-concurrentiel, nous avons souhaité remettre le client au centre de l’entreprise, explique Raymond Brenet, responsable du site. Basée sur la confiance et l’intelligence collective, notre organisation est une réponse expérimentale pour libérer nos salariés des contraintes inutiles et les recentrer sur l’essence même de leur travail : le service, l’adaptabilité, et l’innovation. Des enjeux clés si nous voulons perdurer. »

 
Répondre aux nouvelles exigences sociales

La part croissante des actifs de la génération Y n’est pas étrangère à ce changement de paradigme organisationnel, où personne n’est dépossédé de son activité et où chacun contribue à l’atteinte d’un objectif commun. Il ne s’agit plus simplement d’atteindre l’excellence opérationnelle mais aussi de savoir tirer profit de son capital humain en le mobilisant autour d’une mission claire et identifiée.
Avec, en contrepartie, la nécessité de mettre en place une culture d’entreprise forte et fédératrice. « Lors d’un recrutement, le premier critère de sélection est la compatibilité d’un candidat avec nos valeurs et notre état d’esprit, souligne Arthur Floc’h, jeune entrepreneur de 29 ans, fondateur de TopoVideo, agence de production de vidéos explicatives. C’est indispensable pour continuer de grandir sans casser la machine ! » Pour assurer la cohésion et le bien-être de ses équipes, il a désigné un Chief Happiness Officer. Charge à lui de proposer, en plus de ses missions au sein de l’entreprise, des initiatives favorables au collectif : formations, séminaires mais aussi tournois de ping-pong, etc. La dimension motivationnelle n’a pas été occultée. « Tous les trois mois, je m’entretiens avec chacun de mes huit collaborateurs pour faire le point sur son ressenti au sein de l’entreprise et définir avec lui le montant de sa prime », ajoute Arthur Floc’h.

 
DRH, co-pilotes du changement

Sur un sujet aussi vaste et mouvant, les ressources humaines avancent en marchant pour accompagner la transformation.
Chez Exhibit Group, Jean-Bernard Rivaton n’a pas hésité à recentrer la fonction RH autour de nouvelles missions clés. « Nous n’aurons bientôt plus de DRH à proprement parler, explique Jean-Bernard Rivaton. À partir de 2017, les tâches d’administration du personnel seront confiées à notre direction financière, tandis que va être créée une direction du Capital Humain. Son rôle : accompagner le développement des nouveaux modes de travail, en misant sur le management intermédiaire, véritable facilitateur au service des équipes. À la clé : l’évolution des pratiques managériales vers davantage de proximité et de soutien aux collaborateurs. » Le DRH change de rôle, sans perdre en valeur ajoutée, bien au contraire. C’est à lui que l’on confie la responsabilité de créer les conditions du changement, d’encourager, de rassurer et de faciliter le travail des salariés. Il passe de « responsable des talents » à « responsable de l’expérience collaborateur ». Dans la droite ligne des attentes des nouvelles générations au travail, les RH jouent désormais un rôle fédérateur pour donner du sens, renforcer la dimension collective et susciter l’adhésion à la « raison d’être » de l’entreprise.
Dans le livre blanc d’Orange, Quel rôle pour la fonction Ressources Humaines en 2020-2025 , les spécialistes RH interrogés insistent sur l’émergence du développement personnel qui est en train de prendre le pas sur le poste, la carrière et même l’entreprise. À ce titre, les RH sont attendues pour créer de nouveaux chemins vers les compétences, encourager les mobilités horizontales et renouveler l’offre de formation. Si les modèles fondés sur le top-down sont amenés à évoluer, les DRH sont en première ligne pour tester de nouveaux types d’organisation, de management et de leadership. Plus que jamais, la fonction RH adoptera de nouvelles postures et investira le champ de l’innovation sociale.

1 State of the Global Workplace : employee engagement insights for business leaders worldwide, Gallup, Inc., 2013
2 Tendances RH 2016, Nouvelles organisations, nouveaux plans de vol (Étude menée auprès de 7 000 leaders RH et business de 130 pays, dont 229 en France), Deloitte, juillet 2016


Et à l'international ?

Les modèles d’organisation innovants fourmillent à l’international, notamment aux États-Unis, sous l’impulsion des start-up de la Silicon Valley.
Comme chez Zappos (e-commerçant de chaussures et de vêtements), où la notion de hiérarchie a été totalement supprimée ; chez Gore (produits de haute technologie), où l’on ne raisonne plus en termes de postes mais d’éventail de compétences mis à la disposition de l’entreprise ; ou chez Spotify (service de streaming musical), organisé en équipes appelées autonomous squad qui décident elles-mêmes de leur modèle d’organisation et possèdent une large autonomie. Là-bas, pas de manager ou de chef de projet mais des servant leaders, soit des leaders au service de leur équipe.


 

Article publié dans Apec RH #20, le magazine de l’Apec.
 

Couverture d'Apec RH 20


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