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Enjeux RH

commentaire (0) | lu 0 fois | publié le 11/09/2017

Rémunération des cadres : les leviers gagnants

Rémunération des cadres : les leviers gagnants

La question de la rémunération est au cœur de la gestion des ressources humaines. Bien pensée et bien partagée, une stratégie de rémunération efficace constitue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le point sur les bonnes pratiques et les tendances en la matière.

Dans un contexte d’internationalisation des échanges et de concurrence, tant sur les produits que sur les ressources humaines, les entreprises placent la rémunération au cœur de leur stratégie de management pour attirer et fidéliser les collaborateurs nécessaires au succès de leur organisation. La rémunération fait partie des éléments différenciants entre employeurs, au même titre que le style de management, les valeurs ou la culture d’entreprise. Les équilibres entre équité interne et compétitivité externe, performance économique et exigences sociales, rémunération fixe et rémunération variable, immédiate et différée, efficience individuelle et collective, permettent la détermination d’une politique propre à chaque entreprise.

 

Une diversité de composantes

Le salaire de base, sur douze mois ou plus, occupe toujours une place centrale dans la rémunération, dans la mesure où il reste l’élément de référence et de comparaison. En France, neuf cadres sur dix1 citent la revalorisation de ce salaire de base comme levier de reconnaissance professionnelle, loin devant une promotion hiérarchique ou le respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Même tendance dans les grands pays européens (Espagne, Royaume-Uni, Italie, Pays-Bas et Allemagne), où le salaire fait toujours partie des quatre premiers facteurs d’attractivité cités par les collaborateurs2.

De son côté, la rémunération variable tend à se généraliser, intégrant des objectifs à la fois collectifs et individuels. Autrefois réservé aux commerciaux, ce système est désormais étendu à la moitié des cadres, que ce soit des primes sur objectif, des commissions sur le chiffre d’affaires réalisé, etc., ces éléments pouvant se cumuler. « En 2016, un cadre sur deux a bénéficié d’une rémunération variable pointe Pierre Lamblin, directeur études et recherche de l’Apec. C’est une constante depuis déjà plusieurs années. » En période de modération salariale, la rémunération variable a été de plus en plus utilisée comme un outil d’attractivité et de rétention des compétences par les entreprises, notamment les PME qui, souvent, ne disposent pas de moyens financiers aussi importants que les grandes sociétés pour gérer les talents. Généralement, les entreprises adaptent les formes de rémunération en fonction de l’évolution des besoins de leurs salariés via, par exemple, des plans épargne pour la retraite collectifs (Perco), voire dans certaines grandes entreprises, des systèmes de retraite complémentaires. Une manière de protéger leurs salariés face à la dégradation tendancielle des pensions de retraite.

Régis Blugeon, DRH France de Saint-Gobain

L’épargne salariale a le vent en poupe

Avec 2,8 millions d’actionnaires salariés3 aujourd’hui en France, l’actionnariat salarié et la distribution gratuite d’actions se sont également beaucoup développés ces dernières années. Chez Saint-Gobain, cela fait déjà trente ans que les collaborateurs ont la possibilité d’investir dans le groupe. Cette année, plus de 40 000 collaborateurs, sur un effectif global de 170 000, ont encore placé de l’argent dans la société. « Mis en place dans le prolongement de l’opération de privatisation de Saint-Gobain en 1988, le plan d’épargne groupe (PEG) s’inscrit dans une réelle volonté stratégique et managériale, explique Régis Blugeon, DRH France de Saint-Gobain. Porteur d’une vraie logique de partage du profit, il permet d’associer chacun à la réussite de l’entreprise, tout en renforçant le sentiment d’appartenance au groupe. » L’actionnariat salarié s’inscrit par ailleurs dans une stratégie d’association du personnel à la gouvernance, avec la présence de leur représentant PEG au conseil d’administration. « C’est un véritable avantage pour l’entreprise, avec un actionnariat de long terme, stable et dont les intérêts sont alignés sur ceux de l’entreprise » souligne Régis Blugeon.

Mais aujourd’hui, partager le profit avec ses salariés n’est plus l’apanage des grands groupes. Selon le récent baromètre d’Amundi et de RH & M, 88 % des ETI ont mis en place au moins quatre outils d’épargne salariale. Au-delà des dispositifs traditionnels d’intéressement et de participation, l’abondement, le contrat de retraite complémentaire et l’actionnariat salarié font une percée significative, boostés par les récents changements réglementaires de la loi Macron. Afin de mieux orienter l’épargne vers le financement de l’économie, la loi prévoit en effet que les sommes provenant de l’épargne salariale transférées sur un Perco soient moins taxées au niveau de l’entreprise. Le forfait social, qui s’applique sur les sommes déboursées par l’employeur, passe ainsi de 20 % à 16 %, à la condition que ces Perco investissent dans des PME et ETI et qu’ils proposent aux épargnants une gestion pilotée par défaut.

Les avantages sociaux qui appartiennent au package de rémunération sans constituer un versement d’argent direct – complémentaire santé, crèche, conciergerie, etc. – jouent aussi un rôle important dans la politique d’attractivité et de fidélisation de l’entreprise. Ils contribuent surtout à renforcer le confort et le bien-être au travail des salariés, source essentielle de motivation et d’implication. Le cumul des avantages sociaux représente ainsi pour les cadres un surplus moyen de 35 % de leur rémunération nette4.

Des dispositifs de rémunération, non monétaires, peuvent également être utilisés. Il s’agit par exemple d’un programme de rétribution pour une population spécifique, comme les commerciaux : les plus performants de l’année peuvent ainsi gagner un voyage ou des places de concert. L’entreprise peut également proposer divers avantages en nature – chèques cadeaux, logement, véhicules de fonction, téléphone mobile, etc. – pour motiver ses collaborateurs. Mais face à la diversité des situations, les systèmes de rémunérations et les critères d’attribution sont souvent jugés compliqués, voire opaques, par les salariés.

 

Sources
1. Apec, Évolution de la rémunération des cadres, septembre 2017.
2. Towers Watson, décembre 2014.
3. FEAS (Fédération européenne de l’actionnariat salarié), 2016.
4. Aon, Enquête annuelle auprès des entreprises sur les avantages sociaux, février 2017.


 

Article publié dans Apec RH #21, le magazine de l’Apec.
 

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