L'évaluation des managers, un exercice délicat - Apec.fr

Vous êtes actuellement sur le site Recruteurs. Changer de site ?

Evaluer les compétences internes

lu 1813 fois | publié le 07/08/2013

Gestion RH · L'évaluation des managers, un exercice délicat

L'évaluation des managers, un exercice délicat

Contributive à la performance de l'entreprise, l'évaluation managériale est parfois difficile à mettre en place. Pour autant, de nouvelles approches se développent.

Pas d’évaluation constructive sans vision partagée de la fonction managériale

Selon une étude BVA / Axys Consultants menée en 2012, moins d’un salarié sur dix estime que son supérieur hiérarchique fait ses preuves en matière de motivation et de développement des compétences. Quant à la capacité des managers à donner du sens aux objectifs, elle est également créditée d’un score quasi nul. À l’inverse, les dirigeants expriment une opinion majoritairement positive sur les managers. Cette asymétrie dans la perception pose nécessairement la question de  l’évaluation des managers. Un exercice délicat qui ne peut fonctionner que s’il existe une vision partagée de la fonction managériale et un consensus autour de la finalité de la démarche et des outils mis en œuvre pour l’évaluer.

 

L’approche qualitative jugée plus optimale

On peut identifier deux grandes “écoles” dans les pratiques d’évaluation des managers : l’une centrée sur des indicateurs quantitatifs, l’autre orientée vers une dimension plus collective, où la mesure de l’accompagnement tient une place importante. L’évaluation peut ainsi porter sur les résultats de l’équipe, la performance sociale et les relations avec les parties prenantes extérieures à l’entreprise. « On pourra mobiliser tous les outils imaginables, si l’entreprise n’est pas disposée à dépasser les critères strictement quantitatifs, l’évaluation ne sera pas optimale », affirme Susanne Rouzaud, directrice des projets stratégiques à la direction opérationnelle Sud-Est d’Orange.

 

Ouvrir l’évaluation hors de la sphère hiérarchique  

Dans les pratiques, les systèmes d’évaluation demeurent assez simples et très majoritairement descendants. Les dispositifs reposant sur la participation des collaborateurs, des clients et des fournisseurs sont assez rares.

Il est parfois plus difficile de mettre en place ces dispositifs au sein des grandes organisations marquées par une forte culture de la norme. Dans les organisations matricielles, où chacun est amené à travailler avec tous, on voit se développer des process d’évaluation transversaux et bilatéraux : on ne se contente plus de demander aux managers de noter leurs équipes, on invite celles-ci à faire de même, soit par une notation directe des managers par les équipes, soit par une auto-évaluation des managers que l’on soumet à la discussion de l’équipe.

Quelle que soit la voie choisie par l’entreprise, outre l’impulsion nécessaire de la direction générale, l’implication des RH s’avère essentielle pour définir des stratégies de développement personnel et professionnel en amont et en aval de l’évaluation.

 

Eclairage

L’Enquête Hommes et Performance menée en 2011 par EmLyon Business School, en partenariat avec l’Apec, a montré que l’outil le plus fréquemment utilisé aujourd’hui par les entreprises en matière d’évaluation de la performance managériale reste l’entretien annuel, adopté par 90 % des entreprises. Suivent, loin derrière, les référentiels de compétences (20%), les revues de talents (18%), les évaluations de type 180°/360° (13%) et enfin l’auto-évaluation.

 

Article extrait d’Apec RH #9, le magazine trimestriel de l’Apec aux entreprises.

Couverture d'Apec RH n°9, © Zenya Light

Pour plus de renseignements, contactez-nous par mail : apecrh@apec.fr


Cernez vos enjeux stratégiques pour mieux piloter vos ressources humaines grâce à Repères RH. Un consultant Apec vous aide à identifier vos principales problématiques, leurs impacts sur vos ressources humaines et vous préconise des solutions.