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lu 363 fois | publié le 03/05/2019

Quête de sens au travail : une responsabilité de l’entreprise ?

Baromètre 2019 de l'insertion professionnelle des jeunes diplômés

La quête de sens au travail est devenue essentielle dans la société actuelle. Un objectif à atteindre pour les cadres, l’objet d’une stratégie à mettre en place pour les dirigeants, un challenge d’accompagnement pour les managers. Elle est le fruit d’un équilibre entre moyens matériels et humains pour répondre à des objectifs de vie pour les uns, d’image et de compétitivité pour les autres.

 

 

Depuis quelques années, baby-foots, paniers à fruit, salles de siestes et autres espaces de travail design ou ludiques ont envahi les open spaces pour y insuffler un “esprit start-up”, plus ou moins attractif pour les cadres. Ces techniques dites de happiness management n’abordent pourtant pas l’essentiel : le sens que l’on donne à son travail. Une question profondément liée à celle de l’engagement, et qui représente un enjeu de taille pour les entreprises.

 

La quête de sens : décryptage

 

La quête de sens serait souvent perçue comme une revendication propre aux jeunes générations, les Millennials, qui exprimeraient plus que leurs aînés une volonté forte de percevoir l’utilité de leur travail. Pourtant, d’après une récente étude de l’Apec, c’est bien l’ensemble des cadres qui accorde de l’attention à cette question : 51 % des cadres jugent “très important” d’exercer un métier qui a du sens. Il est également fondamental pour eux de se sentir utiles à l’entreprise (52 %) et continuer à apprendre de nouvelles choses (56 %)*.

 

51 % des cadres jugent “très important” d’exercer un métier qui a du sens.

Source : Apec, Salariat et autres formes d’emploi, mars 2019

 

Mais que signifie exactement un travail qui a du sens ? À partir de quel moment un·e collaborateur·trice peut-il affirmer trouver du sens à son travail ? La notion de sens au travail, qui ne doit pas être confondue avec celles de bonheur et de bien-être, recouvre trois grandes dimensions. Une dimension émotionnelle : le fait de ressentir au travail davantage d’affects positifs que négatifs. Une dimension cognitive ensuite : la satisfaction procurée par le contenu des missions, le développement des compétences et l’impact des actions. Une dimension aspirationnelle enfin : le sentiment de contribuer et d’adhérer à un projet global d’entreprise. Si ces trois conditions ne peuvent pas être toujours entièrement satisfaites, l’absence totale de l’une d’entre elles accroît le risque de voir partir un·e collaborateur·trice vers d’autres horizons plus en adéquation avec ses attentes.

 

Côté RH : quels leviers activer ?

 

Pour contribuer à apporter du sens aux missions d’un·e collaborateur·trice, il est indispensable en premier lieu d’apporter aux salarié·e·s des informations régulières sur la stratégie et la vision de l’entreprise : avoir un travail qui a du sens, c’est avant tout savoir pourquoi on le fait, quelle est sa finalité sur le court et le long terme.

 

 52 % des cadres jugent fondamental de se sentir utiles à l’entreprise.

Source : Apec, Salariat et autres formes d’emploi, mars 2019

 

En parallèle, à l’échelle individuelle, il est nécessaire que chaque collaborateur·trice ait une vision claire de son rôle, de sa contribution, de ses compétences, et de ses objectifs au sein de l’entreprise. Les managers et équipes RH ont tout intérêt à créer une proximité pour expliciter, voire redéfinir, aussi souvent que nécessaire les tâches et les attendus liés au poste du·de la salarié·e tout en étant à l’écoute des attentes et des ressentis de ce dernier. Mais délimiter un rôle et des objectifs ne suffit pas : il faut également apporter un feedback au ·à la collaborateur·trice sur l’impact de ses actions, en développant un système en continu, qui valorise les réussites (feed-back positif). Plus un cadre est conscient de son impact sur l’entreprise (et au-delà), et de sa capacité à faire évoluer les choses autour de lui, plus il sera motivé dans ses missions et impliqué dans le développement de l’entreprise. Certains grands groupes comme Accor, Eiffage, Pernod Ricard ou la Macif, ont instauré sous des formes diverses des shadow comex de jeunes cadres qui livrent leurs visions aux cadres dirigeants sur des sujets stratégiques. Ces nouveaux espaces de management participatif voient également le jour dans les PME-PMI, qui disposent de moins de ressources, mais qui ressentent tout autant le besoin de développer des structures de dialogue inspirantes.

Les RH peuvent aussi aider le·la collaborateur·trice à placer son travail quotidien sur une trajectoire plus globale, et en mouvement, en ouvrant ses perspectives. C’est ce qu’a compris l’entreprise Klanik (PME de conseil dans le digital, l’informatique et l’ingénierie basée à Marseille, 230 salarié_e_s) qui a mis en place trois programmes pour ses collaborateur·trice·s : l’act’in, pour que chacun puisse devenir un acteur de la société sur la base de ses compétences et de ses intérêts, le Knowledge center, centre de formation interne favorisant la transmission de savoir et le Korner, incubateur de start-up pour accompagner les salarié·e·s dans leurs projets entrepreneuriaux. La flexibilité du temps de travail est un autre ingrédient essentiel de l’épanouissement au travail. Il peut être intéressant de réfléchir à diverses solutions sur les modes de travail – horaires adaptés, télétravail – pour offrir une autonomie valorisante, qui concourt au sentiment d’utilité.

 

Place à la coconstruction

 

Pour savoir quels sont les chantiers prioritaires à lancer, une seule solution : travailler main dans la main avec les collaborateur·trice·s, pour mieux identifier leurs attentes, qui peuvent porter sur un projet, une stratégie, ou des conditions de travail adaptées. Thibaut Bardon, professeur à Audencia, l’école supérieure de commerce de Nantes et co-titulaire de la chaire Innovations Managériales, le confirme : “On ne peut pas se permettre d’être dans la généralité quand il s’agit d’opérationnaliser ce type de démarches. Je pense qu’il faut alerter sur les risques des visions idéologiques et engager des démarches de coconstruction pour favoriser des thématiques. Conditions de travail, pratiques de management, rémunération, relations individuelles… C’est comme cela que l’on identifie ce qui peut être amélioré.” Ce n’est qu’une fois que les fondamentaux – veiller aux conditions de travail, insuffler la bienveillance, limiter le stress, respecter l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle…– sont identifiés et pris en compte, que les éléments “de surface” (locaux, événements, wellness programs, etc.) peuvent avoir une légitimité. Mettre en cohérence le matériel et l’humain devient alors le “bonus” apprécié de tous.

 

“Je pense qu’il faut alerter sur les risques des visions idéologiques et engager des démarches de co-construction pour favoriser des thématiques.”

Thibaut Bardon, professeur à Audencia

 

Quel intérêt pour l’entreprise ?

 

La quête de sens est un enjeu essentiel qui s’applique à tous les niveaux de l’entreprise, et dont les effets sur la performance économique sont immédiatement mesurables. La recrudescence de burn-out, de bore-out et de brown-out témoigne de cette nécessité de réinventer nos façons de travailler en remettant l’humain au centre des préoccupations. Un cadre qui a perdu de vue l’utilité de son travail sera un·e salarié·e malheureux·se, dont l’absentéisme et le désengagement peuvent coûter cher à l’entreprise (cf. p. 10). A contrario, des équipes motivées et heureuses impactent d’abord positivement la relation client. Un effet positif est également constaté sur le taux de rétention des collaborateur·trice·s, sur l’attractivité et, de fait, sur le recrutement. Derrière la quête de sens au travail, c’est bien celle de l’engagement des collaborateur·trice·s qui se pose pour l’entreprise. Evaneos, une plateforme de réservation de voyages sur mesure (200 salarié·e·s), l’a bien compris et multiplie les initiatives visant à renforcer l’engagement de ses équipes : un jeudi sur deux est organisé un “team meeting”, moment privilégié d’information et d’échange entre collaborateur·trice·s et dirigeants. La stratégie de l’entreprise est partagée, les collaborateur·trice·s ont l’occasion de la discuter directement avec leur hiérarchie, de manière très régulière et informelle. Cette proximité apporte une confiance respective, elle-même porteuse de sens. En outre, chaque salarié·e a la possibilité de devenir actionnaire de l’entreprise (cf. p. 12-13).

 

Les entreprises ont besoin d’attirer des individus détenteurs de compétences comportementales indispensables : la créativité, l’autonomie, la vision globale, l’empathie. Alors que la valorisation des engagements personnels pèse de plus en plus fort dans le temps du recrutement et qu’elle est de plus en plus vantée dans les profils de candidats, elle apparaît encore peu dans le temps de l’exercice professionnel. Loin de remettre en cause l’autorité des RH et des managers, les évolutions des attentes des collaborateur·trice·s sont autant d’occasions de repositionner leur leadership dans une relation plus participative et ouverte, œuvrant à l’épanouissement de tous.

 

 

 

 * Apec, Salariat et autres formes d’emploi, mars 2019.


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